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張瑞敏:機器換人換成功了 充其量只是工業3.0

中國機械工業聯合會機經網  發布時間:2016-10-17 15:30:25  來源:OFweek 工控網


2016(第22屆)中國品牌價值100強研究報告日前在美國波士頓揭曉,海爾以516.28億元的品牌價值穩坐龍頭,這已經是海爾第15年蟬聯榜首。站在制造業角度,傳統的制造業怎樣向互聯網轉型,我想傳統制造業應該向體驗經濟轉型,根據海爾這幾年的探索,我講三點。
  2016(第22屆)中國品牌價值100強研究報告日前在美國波士頓揭曉,海爾以516.28億元的品牌價值穩坐龍頭,這已經是海爾第15年蟬聯榜首。一個傳統家電制造企業何以取得如此的成就?其實早在2005年,張瑞敏就已經帶領海爾開始探索“人單合一”模式,其內核正是“互聯網思維”。今天,海爾已然成為制造業向互聯網轉型升級的“教科書”,為制造業的互聯網轉型之路指明了方向。  

  站在制造業角度,傳統的制造業怎樣向互聯網轉型,我想傳統制造業應該向體驗經濟轉型,根據海爾這幾年的探索,我講三點:

  制造業向體驗經濟轉型
  
  規模經濟轉向體驗經濟,是未來制造業的發展方向。傳統時代,企業的目標是規模經濟,就是要做大做強,每一個企業都想成為世界五百強。在這一方面,美國企業史學家錢德勒寫過一本書《企業規模經濟與范圍經濟》,他認為,所有的企業如果要經營成功,規模要大、范圍要廣、門檻要高。

  但互聯網來了之后,對這種情況造成顛覆性改變,互聯網帶來的挑戰在我看來最重要就是三個字——零距離。互聯網實際消除了信息不對稱,原來信息不對稱的主動權在企業,現在信息不對稱的主動權在用戶,所以企業原來的經營模式要改變。

  原來企業營銷的經典模式是什么?CRM(客戶關系管理系統),但現在互聯網時代要改成VRM(賣方關系管理)。CRM是企業管理客戶,但是VRM是用戶管理企業。如果要轉成VRM,企業應該怎樣改變,美國管理大師弗拉哈勒德認為,企業變革有兩個支柱,第一個叫N=1,第二個是R=G。N是企業面對用戶需求,N很多很多,但是等于1,1就是每個用戶的個性化需求,必須從大規模制造變成大規模定制,如果不能滿足每個用戶的個性化需求,全體用戶需求就抓不住。R=G(資源等于全球的),就是要滿足每個用戶的個性化需求,靠你自己的資源和將自己封閉起來的研究院是不行的。必須把全球的資源都整合進來,所以現在有一句話,即全球就是我的研發部,你應該是開放的。體驗經濟必須是一個平臺,企業和用戶在一個平臺上面,我們傳統時代的研發和制造,是瀑布式的,所謂瀑布式就是直線思維,但是體驗經濟要求迭代,跟用戶連接在一起,根據用戶的需求改進。所以從規模經濟轉到體驗經濟后,企業應該建立一個平臺。在傳統時代,要么你是品牌企業,要么你是品牌企業的代工企業,在互聯網時代要么擁有平臺,要么被平臺擁有。

  互聯網轉型的體會
  
  海爾向互聯網轉型,體會主要體現在戰略、組織、互聯工廠三個層面。
  

  第一是轉型的戰略,關于海爾轉型的戰略就是四個字——人單合一。人就是員工,單不是狹義的定單,指的是用戶需求、用戶體驗,把員工和用戶體驗聯結在一起,這其實很難。為什么呢?德魯克有一句話說的是:每個企業都要問自己,我的客戶是誰,我為客戶創造的價值是什么。他說,很多企業回答不上來。所以2005年9月份,海爾提出人單合一的雙贏模式,到現在11年的時間,基本開始打通,將每個人、每個創業團隊和它的用戶需求連起來。

  如果將供給側結構改革,看成我就是供給側,我怎么樣滿足你的需求側,這是錯誤的,應該是供給側和需求側站在一起。有一句話叫做:互聯網時代一切皆服務,我覺得將來真的是這樣,沒有服務就沒有產品。

  舉一個小例子,我們生產一款烤箱,烤箱功能很簡單,即烤制食品,但是我們的烤箱是建立一個用戶圈,形象地叫做烤圈。用戶在上面提需求,我們滿足他們的需求,給他們最好的體驗。通過交互,烤箱不僅是烤箱,用戶圈吸引了面粉商、雞蛋商,變成了生態圈中的資源方,而烤箱就產生了生態收入。在傳統經濟時代有一個定義——邊際效益遞減,但是如果你聚焦了很多的用戶資源,即可以實現邊際效益遞增,可以逆轉這一傳統時代的這個理念。

  第二是組織要改變,戰略和組織是一個從屬關系。我們組織上的變革就是符合人單合一的戰略,把整個科層制組織取消掉,變成一個創業平臺。企業不再有科層,將中層管理層一萬多人去掉,前幾年我們這樣做的時候質疑非常大。我們說就兩條路,要么創業要么離開。變成創業平臺后海爾只有三種人:平臺主、小微主、創客。

  第三是創業的落腳點在互聯工廠,它體現你上面的戰略和組織是不是合理。互聯工廠連什么?一邊連用戶,如果不能連接用戶,工業4.0就沒用。我們國家現在很多地方提出來要機器換人,可以這樣做,但機器換人是手段不是目的。因為機器換人換成功了,充其量只是工業3.0。它只解決了一個問題,高效率。它解決不了另外一個問題,高精度。互聯網時代要的不是高效率,要的是高精度,你原來每天生產一百臺,現在生產一千臺,賣給誰不知道,還不如生產一百臺。現在生產的,是和用戶連起來的。比如說,我們現在的一些工廠,第一步先是做到黑燈工廠,沒有人。海爾現在在全球一共108個工廠,我不可能都做到,現在一部分做到,做到之后開始連上用戶。將用戶的需求傳過來,我把從設計制造一直到配送,一系列過程的信息,發到他的手機上。他的體驗怎么樣?他感覺非常好,感覺這是專門給他制造的。當然更重要的一條,這個產品生產出來之后,就不再進倉庫了,而是直接發送給客戶。傳統時代的企業,一定是進倉庫的。進了倉庫再說分銷。現在的做法和過去完全不一樣了。所以說,傳統的工廠和互聯工廠是不一樣的。傳統的工廠是一個物理空間,而互聯工廠它是一個網絡空間,一個黏住用戶的社區,這是本質上的不同。

  如果打個通俗的比方,來說明這個問題,傳統工廠和互聯工廠,好比出租車和網約車,出租車出門拉誰不知道,碰上誰是誰,網約車是定位、定制。我就是去拉你的。到什么地方拉、到哪里去都非常清楚。互聯工廠生產線上沒有入庫的產品,到誰那里去是提前定下來的,而不是不知道,生產之后出廠再說。

  海爾的目標
  

  我們的目標是:為中國制造業,創出一條在互聯網時代能夠引領的管理理論和管理模式。因為中國從來沒有自己的管理理論和管理模式,我們是學國外的。20世紀80年代我們學習日本,后來我們學習美國。我們先是學日本的全面質量管理,后來學美國的六西格瑪,但現在你想學嗎?沒有。全世界的大企業,現在都面臨一個困惑——到底往哪兒去。我找到美國最有名的管理學家加里哈默,問他有沒有美國這方面做的很好的大企業,讓我們學習一下。他說,我走遍全世界,所有這樣做的只有小企業,大企業沒有做得好的。我所了解的是海爾這方面做的最前沿。所以說,哈佛商學院在去年把海爾這一探索做成一個案例,題目就叫做“海爾:與用戶零距離”。而這個案例,成為去年哈佛商學院最受師生歡迎的案例。

  今年6月,我到哈佛商學院去,他們的常務副院長親自召開幾個大的論壇,討論海爾的模式。后來的結論是,海爾的這套做法,一定是互聯網時代大企業的方向。這給我們很大的信心。他同時說,美國企業應該來學習,但是他說美國企業太僵化。我問他,我們這個模式可不可以在全球通用?我們兼并了日本三洋白電。三洋白電虧損了八年,當時我們提出一個問題,你虧損了這么多年,現在能不能告訴我,誰是責任人?他們說沒有責任人。因此,它就代表這一串聯。每個都沒有問題,出現事兒誰的問題也找不到。日本人特點是執行力強,團隊協作力強。執行力全世界第一,不要執行上級命令,你要執行市場命令。然后把這個做成一個并聯的環節。這其中非常麻煩,做了半年之后,終于每個員工來簽合同,從那天開始,經過八個月,止虧。做不到扭虧為盈,至少我可以停止虧損。

  我們以55.8億美元,整合了美國通用電氣家電。我到美國去,和他們500多名高層管理人員開了一個溝通會,當時一個管理者提出一個問題,他說你現在整合我們GEA了,我想知道你想怎樣來管理我,用什么辦法管理我。

  我說,首先這個問題提的就有問題。我的定位非常清楚,從今天開始我是你的股東,但我不是你的領導,不是你的上級。你的領導和上級,與我的領導和上級是同一個人,就是用戶。我們只不過要求你現在,更多地滿足美國用戶的需求,我們更多地要滿足亞洲用戶的需求,還有其他地區的,將來,我們都要滿足全球用戶的需求。因此我們合在一起之后,統一都要進行人單合一。這對于我們當時是很大的挑戰,所以我到哈佛商學院去,哈佛商學院在全球非常有名的三大教授之一約翰科特跟我說,這個模式應該是對的,但是到底行不行,我要跟蹤GEA一年,如果你在GEA成功了,這一定是全世界最好的模式。所以,這個挑戰對我們真的是非常大。

  美國財富雜志記者采訪我時說,你不往GEA派人,想通過轉變思想把GEA改變有可能嗎?我說,我們在全球兼并了那么多企業,像日本的、新西蘭的等,我們都沒派人,但是也沒多大問題,企業也在正常運轉,為什么?因為我們采取了一個模式,叫沙拉式的多元文化一體化的體系。像西餐的沙拉,所有的沙拉里面有各種蔬菜,每種蔬菜不會改變你的形態,但沙拉醬是統一的。我的人單合一就是沙拉醬,可以保存各種文化的不同形態,但在這個沙拉醬下,我們都會有這樣一個統一的奮斗目標,就是我們現在的一些做法。

  最后,我想用黑格爾的一句話來結束今天的演講,就是“熟知并非真知”。我們很多熟悉的東西、經典的東西,在互聯網時代都不是真知,我們必須顛覆它。
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